Autor del artículo educativo:
TEMES
SERRANO, Daniel Alejandro (2010). "Proyecto de Difusión Pedagógica e
Inclusión Digital". Santa Cruz de Tenerife (Islas Canarias-España)
[registrado]
El cambio se puede definir como la solución a un problema, es decir, la acción que contribuye a reducir la diferencia entre
la situación percibida y la situación deseada. Lo natural es que el cambio
ocurra espontáneamente, porque se produce de forma casual, y continuamente,
pues nada es estático y ningún instante es igual al que le precede. A efectos
prácticos, una entidad formativa (como en este caso sería T-Gestión Empresarial y Formativ@) está interesada en cambios
que sean deliberados o cuyos efectos
sean lo suficientemente significativos para no pasar desapercibidos.
Las innovaciones por su parte, encuentran justificación en la existencia de
oportunidades de mejora de carácter más concreto o situacional. Ésta “se asocia a cambios más cruciales cuando
tienen que ver tanto con la conducta externa como interna” (González y Escudero, 1987;
Fullan, 2002)2.
Afectarían, entonces, no sólo a lo que se
hace (funciones, tareas, tipos de práctica, interacciones), sino también, y
sobre todo, a lo que se piensa (principios y creencias, valores y normas). En
este sentido, se afirma que una innovación genuina entraña un cambio como
desarrollo, esto es, un cambio que consiste básicamente en el aumento de la
capacidad o potencial.
“El término mejora incide,
precisamente, en el componente valorativo del cambio”(Van Velzen y otros, 1985; Bolívar,
1999)3
. Juzgar un cambio como mejora supone que es un cambio deseado, que se
valora positivamente o que satisface un criterio de deseabilidad desde un marco
interpretativo determinado.
La estrategia tecnológica parte de la asunción de que el ser humano es
una entidad racional que puede ser persuadida del valor del cambio por medio
del conocimiento científico o técnico. Si este conocimiento constata las
ventajas de un cambio (es decir, muestra que es superior a la situación
existente, que conlleva progreso o ganancias evidentes), convencerá a sus
potenciales beneficiarios y éstos lo adoptarán.
Por otro lado, la gestión de este cambio que llevamos describiendo en
párrafos anteriores, depende mucho de la naturaleza del cambio, así como de las
características internas que presente la organización (por ejemplo, cohesión en
torno a metas). Con todo esto, es posible establecer orientaciones que
contribuirán a que la iniciativa de cambio pueda ser activamente gestionada.
“Según algunos autores (Cummings
y Worley, 1997; Miles, 1998; Whithaker, 1998) algunas de contribuciones
para mejorar la gestión del cambio son:
- Potenciar la motivación: Comporta crear disponibilidad para cambiar entre los miembros de la organización y ayudarles a vencer la resistencia natural que ello genera. Esto lleva aparejado cultivar un ambiente de interacción entre la plantilla que sea flexible y que promueva el trabajo en equipo, así como un tipo de comunicación interpersonal que refuerce el deseo de mejorar, que reconozca la energía física y psicológica que cada uno compromete en el esfuerzo colectivo, que ofrezca apoyo emocional o que anime a un diálogo por medio del cual puedan abordarse abiertamente reacciones diversas e imprevisibles.
- Consolidar motivos: Entraña recordar el propósito o razón para cambiar (el futuro deseado, el beneficio que depara). Lo habitual es que el esfuerzo de cambio requiera un tiempo prolongado y genere ansiedad en los participantes. Exige tiempo y recursos mientras se sigue trabajando en lo demás; su puesta en práctica y consolidación provocan incertidumbre y absorben mucha atención.
- Obtener apoyo político: Esta labor lleva implícito valorar el poder de agentes internos y externos a la organización que podrían amenazar o bloquear tanto como promover el cambio.
- Sostener el impulso: Significa mantener en movimiento el proceso de cambio hasta complementarlo; en otras palabras, dirigir y organizar la transición desde la situación presente a la deseada. Es recomendable favorecer una estructura de trabajo y coordinación para que los participantes operen en circunstancias favorables. Asimismo, es corriente la necesidad de buscar recursos (información y materiales, ayudas e incentivos, oportunidades de formación o asesoramiento…) y de propiciar condiciones (en especial, tiempos dentro de la institución) que sirvan no sólo para hacer viable el cambio sino también para fortalecer la capacidad de sus miembros para acometerlos”.4
“Paralelamente, el apoyo al cambio puede adoptar múltiples formas, a
menudo complementarias o superpuestas (Nieto
y Portela, 1999):
- Exhortación: El apoyo consiste en proporcionar ideas, orientaciones o consejo, utilizando fundamentalmente la comunicación oral. Aborda necesidades específicas de los miembros de la organización con la aspiración de estimular a éstos a considerar ciertas ideas o aplicar determinadas pautas de actuación.
- Provisión: El apoyo consiste en proporcionar recursos al centro escolar o la empresa y puede extenderse a la concesión de facilidades organizativas (posibilidad de que el centro pueda modificar aspectos estructurales externamente regulados o personal colaborador que ayude a en la realización de tareas). Por lo general, priman los materiales (inventariables, bibliográficos y documentales, curriculares), así como partidas económicas que el centro puede destinar a satisfacer demandas que genera la dinámica de cambio.
- Formación: El apoyo consiste en propiciar el desarrollo de conocimientos, habilidades y/o actitudes en los miembros del equipo en torno a contenidos y procesos de cambio. Las modalidades son múltiples y diversas, pero, en todo caso, deben ajustarse a las necesidades particulares de los participantes. Puede ser requerida una simple transferencia de información (pertinente, por ejemplo, para la comprensión del problema) o modelamiento (ofrecer una demostración de cómo puede ser ejecutada una práctica, tarea o conducta, de modo que los participantes lo observen y emulen).
- Indagación: Consiste en la construcción de nuevo conocimiento en torno al cambio a partir, básicamente, tanto de actividades de carácter preparatorio (análisis y valoración de problemas o soluciones) como de carácter conclusivo (análisis y valoración de puesta en práctica y resultados). Se ayuda a los miembros participantes a recoger y analizar la información, a interpretarla y valorarla, a tomar decisiones.
- Coordinación: El apoyo consiste en propiciar la coordinación entre las personas y acciones a lo largo de la dinámica de cambio, dentro o fuera de la empresa. Internamente, pueden concretarse en la organización y gestión de reuniones o situaciones de interacción específicas, que son impredecibles para la toma de decisiones y el desarrollo cooperativo del cambio. Externamente, puede significar facilitar contactos y relaciones entre recursos internos y externos a la institución (por ejemplo, en el caso de los centros escolares, enlazar éste con otros centros o profesores, con editoriales, con otros profesionales o sistemas de apoyo), bien para satisfacer necesidades puntuales, bien para crear redes de intercambio o colaboración sobre intereses comunes”. 5
En conclusión, como nos recuerda Fullan
(2002), “el éxito del cambio depende
en parte de la bondad y solidez de su diseño, de la filosofía o teoría
pedagógica que lo sustenta, del valor de su propuesta, pero en gran parte
también depende de cómo hacerlo y de cómo crear las condiciones para que llegue
a desarrollarse de modo efectivo y beneficioso” 6 Ello nos obliga a no ignorar que el
cambio en educación es una responsabilidad compartida: no sólo recae
exclusivamente sobre las espaldas de profesores y centros, también sobre las
fuerzas sociales, administrativas y gubernamentales.
Autor del artículo educativo:
TEMES
SERRANO, Daniel Alejandro (2010). "Proyecto de Difusión Pedagógica e
Inclusión Digital". Santa Cruz de Tenerife (Islas Canarias-España)
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